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揭密老牌巨头国美的共享零售打法:以家为核,多元并行

发布日期:2018/12/03

  32岁的国美,正在转型路上前行。

  过去两年,“国美电器”变身“国美零售”,开启大规模自我升级,拥抱线上线下融合。从提出“家.生活”理念到推行“共享零售”战略,从家电零售到提供家庭整体解决方案,老牌零售巨头国美的零售模式转型,在扎根主业的基础上推进,不过多涉足无关联领域,步调慎重。

  “我们以家电为根,在多个地方种上成长的种子,但从没有离开我们的核心优势。”国美零售控股有限公司执委会主席、国美零售服务总裁何阳青在接受《21CBR》记者专访时表示。

  1987年,国美在北京开设了一家经营家用电器、不足100平方米的小店。从家电小店起步,随后逐步建立了中国家电零售连锁模式,推动家电产品由传统的百货业态向专业连锁卖场转变。

  2018年,国美重新唤醒的创新基因,正在裂变。

  以家为核心

  2018年8月底,位于哈尔滨的国美黑天鹅中央大街生活馆开业,这是国美在“家.生活”战略下孵化的第一个线下新物种。

  在这个共5层、营业面积近万平方米的场馆,国美作为电器卖场的传统印象被打破。馆内,设有书籍与水果区、烘焙区、百货超市区等多个体验区,集合了家电、家居、超市、生鲜水果、书店、红酒等多种产品形态,覆盖了高中低频全频消费场景,旨在提升用户购物体验。

  为使高频场景带动低频的家电场景消费,国美对店内有关联的业务场景进行了串联。例如在冰箱区旁边售卖红酒,赠送用户每个月来店购买红酒的优惠券。

  围绕主营电器逐步拓展更多“家.生活”场景,综合体验大店更重要的作用,在于帮助国美从电器零售商转变为整体家庭解决方案提供商。基于用户“家.生活”的全方位需求,综合体验大店还提供家装设计、中央空调、暖通净水、空气净化系统等业务,以及金融服务。

  线下的改造,依托于线上与线下用户画像截然不同的特点。根据国美的调研,在国美线上,用户购买单件商品居多;在线下国美门店,用户更倾向于选择套购模式,即多款家电捆绑着成套销售、优惠更多,这部分套购用户占线下整体用户数的一半以上。因此,“国美线上与线下在商品经营方面虽然逐步统一了业务范畴及场景,但又有所差异,即线上更注重单一商品,线下更注重套购和提供强体验。”何阳青说。

  据何阳青介绍,聚焦家电、家生活业务,线上线下统一业务范畴和业务场景,互为阵地和工具,逐步实现线上线下“同品同质同价”,这是国美共享零售现阶段的战略核心之一。

  黑天鹅中央大街生活馆的建成,让国美的未来门店探索有了可复制的“样板间”,何阳青称,这个生活馆“对于国美具有标志性的战略意义”。仅一周后,改造升级的国美成都天府立交生活体验馆开业亮相。成都的综合体验店在提供家庭整体解决方案的基础上,设置了专供孩子玩耍的游乐项目及乐高馆。对比升级前后的差异,一名国美老员工形容:“最大不同,或许是孩子更多地出现在大人身边,真正有了家的味道。”

  

国美零售控股有限公司执委会主席、国美零售服务总裁何阳青

  9月22日,重庆国美南坪城市广场店开业。不到一个月时间,横跨南北,国美3家大型综合体验店相继亮相,速度不可谓不快。与之对比,同样强调“体验式门店”、高低频消费场景结合的曲美京东之家,4个月时间开店两家。按国美的规划,未来在一二线市场,各城市的综合体验大店至少会有两家。

  这样的快速复制,依靠的是团队强大的执行能力。据悉,这些门店的改造升级全部由大区总经理亲自主抓。每家新店落地前,其他大区总经理都会到已开业的综合体验店学习交流,“取得真经”后再将前人经验与新的启发用在门店模式的探索上。何阳青向《21CBR》记者强调,“零售变革单靠几个人是不行的。创新的模式不靠自我发挥,而靠学习并在实践过程中试错、迭代和优化,才能得出最佳商业模式。”

  若说门店的“体验式”改造是实现引流、聚拢人气,打通线上和线下、售前与售中的“任督二脉”,国美管家则是国美完成家电后服务的重要接棒。何阳青表示,“过去,送货到家、安装完成,这是零售的最后一步。现在,我们认为这是零售的开始。”

  针对家电售后市场价格不透明、售后服务无保障等痛点,国美管家早在“家.生活”战略提出前,就于2016年4月正式上线。成立当年,即成为国内最大家电服务平台,覆盖全国200多个主要城市。该平台采用“自营+第三方平台”模式,物流、安装工程师与用户各使用一个客户端,用户下单后物流与安装工程师同时接单,三方精准匹配,为用户提供从商品的购买送装、以及使用过程中维修保养与清洗,到延保回收、以旧换新的服务,搭建家电生命周期闭环。

  根据财报,2018年一季度,国美管家的线上线下交易总额(GMV)同比上升368%,其月均订单量同比显著提升253%。

  挖掘新增量

  凡是过往,皆为序章。当一二线城市家电市场格局趋于饱和,线上流量获客成本越发昂贵,新的增量空间急需被找到。国美给出的答案是:渠道下沉,深入县域市场;通过服务链向家装延伸,触达有家装、家居需求的消费群体。

  农村乡镇消费市场正经历大变化,国家统计局今年7月公布的2018上半年经济数据显示,农村居民人均可支配收入7142元,同比名义增长8.8%,增速快于城镇居民0.9个百分点。此外,若按家电产品通常8至10年的使用年限,“家电下乡”计划自2008年开始推行,冰箱洗衣机等大家电在农村家庭的升级换代,正值需求强烈时候。

  今年4月,国美联合海尔、格力、美的等100个品牌成立“家.生活”联盟,合作的一大重点是共同拓展四五级市场。何阳青表示,国美要在未来两年加速县域店的建设,扩大渗透深度,引入格力、美的、三洋等一线知名品牌。

  相比京东、苏宁300平方米左右的乡镇门店采取自营加盟并重、“合伙人制”联营的方式,国美县域店主要采取自营模式,门店面积在1000至1500平方米左右。虽然拓展的速度不比前两者,但国美表示更看重的是县域店运营和服务质量。

  门店数量上看,苏宁小店在2018年上半年开出1288家,京东家电专卖店目前布局超过1万家,国美则在2018年上半年新开县域店283家。何阳青透露,到今年年底,县域店的数量大约在500家左右。

  老对手们在四五线市场“圈地”速度更快,何阳青对此直言:“互联网化的低成本、快速复制的开店模式,有它可能成功的地方。但就国美而言,我们现阶段虽然慢一点,但做线下零售肯定比他们更有经验。”

  何阳青所说的“经验”,包括解决四至六线市场家电消费,在售前服务与物流上的痛点。在前端,县域店卖场引入屏幕墙、视频导购等设施,配合店员引导用户,弥补四五线市场优秀销售人员缺失的问题。在后端,国美将自身供应链、物流、仓储等技术能力向下输出,解决物流配送在四五线市场难以次日达问题。目前,国美已有仓库面积300万平方米,未来规划新增仓库面积200万平方米,物流网络覆盖基本无盲点,未来在下沉市场的覆盖率可达95%。

  国美县域店在慢慢做出成绩。今年十一黄金周期间,位于浙江金华的浦江人民广场店,1400平方米的卖场仅开业一个月就实现了292万元销售业绩。

  切入家装家居市场,是国美更大的野心。家装市场整体规模近5万亿元,是家电市场的3倍,彼此有着极强关联性。

  2016年,国美开始研究家装业务,调研发现,四成的国美家电用户有家装需求。2017年6月,国美宣布投资2.16亿元领投标准化家装公司爱空间,2个月后,爱空间2000平方米标准化家装体验馆形式入驻国美北京马甸店,双方的合作迅速落地。

  “国美为我们解决地点问题,打造家生态,我们同样以最好的家装方式,引导人流,增加国美的体验,这是双赢的局面。”爱空间创始人陈炜表示。

  国美方面透露,截至今年6月底,已有106个门店入驻家装业务,下半年计划入驻105家门店。除了爱空间,国美还与尚品宅配、欧派家居等公司达成了合作,推出“家电+家装+家居”的一体化服务。

  国美拓展家庭消费体验场景的另一套逻辑,是在核心家居建材商圈建立独立物业,开连锁家居建材城店中店,以抢占家庭装修前置电器市场。何阳青向《21CBR》记者解释称,家居市场足够大,有人流量和需求,但太过分散、没有龙头。因此对这类店,国美开店的逻辑与面积万余平方米的大型综合体验店不同,不涉及手机、彩电等业务,聚焦于中央空调、地暖、新风等白电与家居品类。该类店的单店面积在800平方米左右,国美的规划是至2020年开设1000家建材城店中店。

  

 

  发力社交

  想拿到社交流量入口,对线下零售企业而言,更直接的方式也许仍是联姻流量大户。

  2018年10月11日,国美在拼多多的官方旗舰店正式上线。双十一即将到来之际,想要下沉四至六线市场的国美与想要杀入“五环内”的拼多多,两个原本的竞争对手路口相遇。

  进入国美拼多多旗舰店,拼单价699元的三洋32英寸高清电视、拼单价999元的美的7.2公斤波轮洗衣机等知名品牌的低价商品,都在上架列表,基本覆盖大家电品类。同时,国美管家旗舰店也在拼多多平台同步上线,提供手机维修、家电维修与清洗等服务产品。

  国美方面透露,目前与拼多多的合作处于磨合期,国美的8个全国平行仓目前只与拼多多共享1个上海仓,双方在商品端、系统端的对接还在不断开发中。待逐渐成熟后,国美会逐步扩大选品范畴,另外7个全国仓也会逐步与拼多多进行共享。

  同时,国美自身也在发力社交电商和拼购业务。在国美于2017年推出的社交电商平台国美美店上,任何国美用户都能低成本地开一家属于自己的线上小店。店主无需考虑进货、物流和客服,只需将国美APP上自己挑选的商品放上美店货架,通过微信等社交工具分享,一旦产生销售,店主便可获得返利。换言之,美店店主担当的是国美线上促销员的角色。

  而在用户购买玩法上,不同于拼多多的固定金额拼团模式,美店主打的组团玩法在规则上有所创新,组团人数越多返利折扣越大,部分商品甚至可以实现0元购。

  目前已有42万美店店主,美店上所有商品来自国美自采,以日用百货、快消品为主。从所售商品品类可看出,国美美店与其在拼多多的旗舰店形成了互补。

  “国美美店主要发展大学生、家庭主妇这类用户群体。通过千人千面的互联网门店,我们延伸业务终端触角,满足更多用户不同消费场景购物的方便性。”按何阳青的理解,无论线上线下,做零售的根本,关键在于满足用户的极致需求,而不是商品。

  负重小跑

  改革的推动往往知易行难,转型的压力与阵痛,体现在国美的财报中。

  2018年上半年,国美实现销售收入347.06亿元,同比下滑8.84%。但与此同时,公司整体GMV相比去年同期增长15%,平台GMV同比增长67%,其中移动端GMV同比增加53%。综合毛利率为17.32%,依然维持在较高水平。

  在2018年半年报中,国美表示,集团致力于向“家.生活”的整体解决方案提供商转型,由于进入到战略转型的实施期,各项转型措施的成果尚未能反映在财务报表上,导致集团报告期内的销售收入减少,整体利润下滑。

  “现在的盈利空间在减少,是因为我们的项目投入在增长。”何阳青解释称,此前在行业竞争对手多年亏损情况下,国美连续18个季度盈利,利润高但门店经营品类趋于保守,规模增长不大。“变革是痛苦的。我们做新的业务模式会遇到高成本投入的问题,但不做的话,就永远没有增长和未来。”

  转型的国美,在探索自我突破的过程中,也在强化技术实力,高薪聘请曾在亚马逊研发供应链系统的技术人员等专业人才组成技术队伍,以迎战苏宁、京东、天猫等对手的贴身夹击。“我们希望通过人工智能技术,实现与用户的强链接及商品全生命周期管理,为用户提供智慧家庭整体解决方案。”何阳青说。

  何阳青认为,所有平台面临的一大挑战,是从底层彻底解决互联网技术在线下实体店的问题。国美的商业逻辑,是线下推至线上,京东等平台的维度则是从线上推至线下,“目前这两个模式都没有做出来,但我认为会成功的是国美”。